Amazon es, sin duda, una de las compañías más grandes del mundo, y su fundador y antiguo CEO, Jeff Bezos, una de las personas más ricas. En su empresa, la productividad, la gestión del talento y la sincronización de los equipos son esenciales para que todo funcione de la mejor manera posible. Esto tiene como secreto una regla bastante curiosa e interesante: los equipos de dos pizzas.
Según Daniel Slater, director Mundial de Cultura de Innovación en Amazon AWS, cuando Amazon inició, se estructuró de manera que lograra agilidad y ofreciera valor constante a los clientes, como una "máquina de inventar" que priorizaba la contratación y la estructura organizativa. Sin embargo, esta estructura se complicó cuando incursionó en el comercio electrónico.
Cuando la empresa era más pequeña, los equipos estaban más centralizados y estrechamente vinculados. No obstante, a medida que creció, se volvió una organización más lenta e ineficiente.
Para contrarrestar este problema, Slater indicó que se cambió radicalmente la arquitectura técnica, implementando lo que se conoce como “arquitectura de microservicios”. Esta nueva estructura desacopló los sistemas existentes en una red de servicios únicos e independientes, lo que permitió lanzar novedades y ofertas a un ritmo más rápido.
La regla de las dos pizzas
Con el fin de maximizar la capacidad de permanecer cerca de los usuarios y de sus necesidades, sin perder su agilidad para lanzar productos y servicios, Amazon inventó otra forma de organizar a sus equipos. En lugar de tener grupos grandes, apostó por equipos más pequeños y ágiles, y aplicó la peculiar regla de los equipos de dos pizzas.
Este concepto es bastante sencillo: ningún equipo debe ser tan grande que se necesiten más de dos pizzas para alimentarlo.
No se trata de un impacto en la contabilidad de la empresa, sino de que los equipos más pequeños minimizan las líneas de comunicación, lo que también reduce los gastos generales de burocracia y agiliza la toma de decisiones.
Si calculamos, se puede asumir que con dos pizzas comen unas diez personas, aunque algunos podrían discrepar. En términos simples, la idea es tener equipos de menos de diez personas, lo que les permite dedicar más tiempo a centrarse en los clientes y a experimentar e innovar constantemente.
Lo bueno y lo malo del sistema
Los equipos pequeños también tienen otros beneficios: aumentan la implicación y capacitación de los miembros, y reducen el conocido efecto Ringelmann, según el cual la productividad individual disminuye conforme el grupo se hace más grande.
Amazon no está sola en esta práctica. A partir de un estudio dirigido por Hackman y Vidman, se concluyó que los equipos más pequeños también aumentan la satisfacción de los empleados. En grupos grandes, las contribuciones individuales tienden a pasar desapercibidas, lo que diluye la implicación en áreas específicas. Además, los grupos pequeños permiten experimentar más rápidamente y reducen el coste de los fracasos.
Una pregunta obvia es: ¿cómo implementa Amazon esta regla? La respuesta es sencilla: se asigna un equipo por cada producto o servicio, lo que permite que se concentren únicamente en ese contenido y en los clientes que lo utilizan, favoreciendo la eficiencia y escalabilidad.
Si un equipo crece, lo cual es probable si hay más necesidades, se procura dividirlo en equipos de dos pizzas que trabajen en subáreas del servicio con un subproceso específico. Sin embargo, no todo es perfecto.
Estos equipos no están exentos de limitaciones. Con tantos equipos autónomos, cada uno enfocado en un único proceso, con lo que trabajan en satisfacer las necesidades de sus clientes, existe el riesgo de duplicar cargas de trabajo y esfuerzos de desarrollo. Por ello, es esencial la colaboración entre equipos para que la experimentación rápida sea eficaz y se puedan compartir tanto los aprendizajes como los errores.
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